3 често срещани клопки на новите инженерни мениджъри

И как да ги преодолея

Аз ръководя софтуерни инженери през последните десет години. Аз наставлявах или повишавах около десетина разработчици за ръководни, ръководни и ръководни роли на екипа.

Според моя опит има няколко често срещани клопки с нови мениджъри.

Запад №1: Неуспешното третиране на управлението като техническо умение, което трябва да научите

Както при разработката на софтуер - в управлението има рамки, практики, дори езици. Често новите мениджъри не успяват да се потопят в изучаването на мениджмънта по начина, по който биха могли да научат нова рамка или език.

Вие сте ефективно мениджър на чираци. Въпреки че може да сте старши или опитен с другите - вашите умения са еквивалент на младши във вашата роля.

Дейностите за усвояване на новата ви роля също са подобни на младши разработчик:

Ролеви игри и наблюдение на другите

Програмирането на двойки и прегледите на кодове са общи части за обучение на младши ресурси. И двете предоставят огромно ниво на стойност, когато се правят правилно. В мениджмънта - те са подобни на ролевите игри и наблюдаването на другите, за да се учат.

  • Кой съм аз като мениджър? Как трябва да действам?
  • Как трябва да изглежда денят ми сега, когато съм мениджър?
  • Какъв тип мениджър искам да опитам да бъда?
  • Кои са нещата, които трябва да се грижа?
  • Кои са слабостите, които трябва да започна да работя?

Една от най-трудните части на управлението е лидерството на хората. За нови мениджъри може би дори не знаете откъде да започнете.

Всеки мениджър намира собствен глас и стил. Процесът може да отнеме много време. Но - когато си лидер, веднага имаш прикрепен към гласа си мегафон. Независимо дали сте готови или не.

Като служител колко пъти сте били стресирани заради нещо, което лидер каза? Или не е казано? Сега хората ще ви гледат.

Вашите думи и действия ще бъдат анализирани подробно - защото вие сега носите отговорност за вашия екип и голяма част от тяхното бъдеще.

Откъде да започнете, когато имате нулев опит?

Първата ми роля за управление на програмист беше пълен инцидент. Мениджър напусна, когато бях два месеца на много по-ниска работа и никой друг в моя екип не искаше работата му. Бях най-млад човек в моя екип и нямах никаква представа какво правя. Аз не намерих гласа си на мениджър чак след три години.

Определете хората и тяхното поведение, които се стремите да научите.
  • Опитвам се да докажа моята индивидуална стойност, а не да се съсредоточа върху екипа
  • Говорене твърде много и слушане твърде малко
  • Неуспешно отбелязване на победи

Като силен интроверт през целия си живот, нямах много умения за хора. Поглеждайки назад, виждам много грешки, които направих като нов лидер. Личните ми грехове бяха:

  • Баща ми: Традиционен лидер на южната банка - дружелюбен и щедър. Възхищавах му се, защото го гледах как развива личност с почти безкрайно търпение. Той излъчва усещане за спокойствие и дълбока грижа за своя екип.
  • Нашият вицепрезидент по инженерство: Никога не бях виждал някой толкова обичан от екипа му, докато беше честен и автентичен. Това поведение помогна за стимулиране на фантастична култура в целия ни екип. Това беше един от най-високо ниво изпълняващи отдели, които съм виждал.
  • Бизнес анализатор партньор: Той имаше невероятна способност да разгражда идеи, да разбира различни компоненти и след това да ги комуникира по прост начин. Той ми помогна да ме научи на важността на простотата и яснотата.

Като човек с почти нулеви социални умения, не знаех откъде да започна. Затова погледнах хората, на които се възхищавах, и разбих защо им се възхищавам.

Хората и поведението, към което се стремите, са част от вашия глас

Прекарвайте време за размисъл върху редица различни лидери и хора, на които се възхищавам. По някакъв начин създавате композиция - комбинация от хора и черти, на които се възхищавате.

За вас - Помислете към какво се стремите и към какво трябва да се подобрите.

За себе си - избрах тези хора, защото искам да бъда някой, който излъчва спокойствие в криза, общува добре със сложността и подтиква култура на положително подобрение с автентичност.

Практикувайте да намерите гласа си, като играете роли с връстник или мениджър

Често, когато тренирате нов мениджър като треньор, се сблъсквате с уникален проблем - как да научите някого как да направи нещо, което няма идея какво да каже?

Въпреки че може да е неудобно, ролевата игра е един от най-мощните начини да помогнете на новите мениджъри.

Какво е ролевата игра и как можете да я използвате?

Ролевата игра е вербално практикуване на сценарии, които предстои да срещнете с връстник или мениджър.

Подобно е на това да поискате от млад предприемач да направи бяла дъска пример за дизайн на системата. В този случай вие ще проходите вербално разговора си.

Някои неща звучат по-добре, докато не ги кажете на глас на някой друг. Те ви дават начин да намерите свой собствен стил на общуване. По същество A / B тестове за разговори в QA среда с тестови потребители.

Новите мениджъри се възползват от практиката в няколко области:

  • Разговори за изпълнение
  • Годишни (или периодични) прегледи
  • Редки и видими презентации пред лидерството
  • Имайки един на един

Жизненоважно е да се създаде безопасно място за неуспех и експерименти. Това работи само с основа на доверие. Като нов мениджър ще ви отнеме няколко опита да получите това, което искате да кажете и може да се почувствате неудобно. Намирането на гласа ви не е лесно и изисква експериментиране и неуспех.

Самоподготовка

Много инженерни мениджъри могат бързо да цитират най-новата рамка, която са научили или любимата им да отидат в технически ресурс (различен от Google).

Сега трябва да научите ресурси за управление и лидерство.

Любимите ми от самообучението:

  • Елегантен пъзел: Системи за инженерно управление от Уил Ларсън
  • Ускоряване: Изграждане и мащабиране на високоефективни технологични организации от Никол Форсгрен и Джез Хъмбъл
  • Истината за ангажираността на служителите от Patrick Lencioni

Както при писането на код, така и опитът на другите може да ви информира и да ви насочи до точка. За да напреднете, трябва да експериментирате и да изпробвате различни стилове като мениджър.

Получаване на обратна връзка от шефа ви

Като мениджър може да е трудно да получите обратна връзка от лидерите над вас. И често тази обратна връзка няма яснота. Като цяло, колкото по-нагоре се качвате, толкова по-малко собственият ви шеф ще разбере подробностите за ежедневната ви работа.

Умението да се развива е как последователно да искаме обратна връзка по правилния начин. Много лидери избягват да критикуват мениджърите под тях. Особено в софтуера, не е рядкост лидерите да бъдат донякъде прекъснати от ежедневния. Често това е бизнес реалност. По същия начин много разработчици са преуморени, така и мениджърите и лидерите.

Най-лесният начин да потърсите обратна връзка от други лидери и връстници е като поискате обратна връзка за вашия екип. Обикновено хората са удобни да говорят за това как екипите могат да се подобрят като цяло и как се чувстват, че отделните хора се представят.

И тъй като сте мениджър, обратната връзка за вашия екип е обратна връзка за вас. Вие вече не сте лидер на такъв. Трябва да сте толкова отдадени на личното развитие на вашия екип, колкото и на вашето собствено.

Pitfall № 2: Повтаряне на това, което ви направи успешен

Един от най-разпространените стереотипи на инженерния мениджър е блестящият шут: човек, който беше блестящ в индивидуална роля, но не може и не се интересува да управлява хората.

Може да сте блестящ разработчик - но вече не сте програмист.

„Една от най-големите грешки на успешните хора е предположението:„ Аз съм успешен. Аз се държа по този начин. Затова трябва да съм успешен, защото се държа по този начин! ” Предизвикателството е да ги накараме да видят, че понякога са успешни въпреки това поведение. " - М. Голдсмит, това, което те има тук, няма да те стигне там

Вие сте мениджър (или може би искате да сте такъв).

Google започна нещо, наречено Project Oxygen през 2008 г. Те проведоха повече от десетгодишно проучване на това, което прави един мениджър страхотен. Google идентифицира десет последователни поведения в своите изследвания.

Project Oxygen идентифицира 10 последователни поведения на техните най-добри мениджъри.

От десет - само две се въртят около техническите умения:

  • Добър е треньор
  • Притежава ключови технически умения, за да помогне на съвета на екипа

Мениджърите, които прекарват времето си само в търсене на код, трябва да отразяват дали правят това, което е най-доброто за техния екип.

Не можете да усилвате екипа си, докато сте с главата надолу.

Като разработчик, когато беше време на крачка, се съсредоточи върху писането на код. Когато е време за разбиване като мениджър, е лесно просто да повторите това, което сте направили като програмист.

Това е път към бърза смърт като мениджър. Поне Вашата организация и екип очакват повече.

Като нов мениджър ще трябва да работите, за да идентифицирате от мениджъра си от вашата организация и вашия екип. Това са чертите, които ще искате да се съсредоточите върху развитието.

Запад №3: Избягване на трудни разговори

Почти всеки нов мениджър или избягва трудни разговори, или ги използва като пръчка, за да удари хората. Тези разговори често включват теми като:

  • Компенсация
  • Производителност или обратна връзка на служителите
  • HR или административни разговори
  • Възможности за растеж (или липса на такива)

Подобно на историята за Goldilocks и Трите мечки, е предизвикателство да намерите правилния баланс в тези разговори като нов мениджър.

Например, една година трябваше лично да водя 25 годишни прегледи.

Управлението на решенията, които влияят върху способността на хората да осигурят семействата си, е стресиращо. Как се справяте с комуникационните повишения, ако вашата компания има лоша финансова година? Как се справяте с това, че казвате на най-добрите изпълнители, че не можете да им платите това, което бихте искали?

Проблемите, с които новите ръководители обикновено се сблъскват бързо, са:

  • Какво трябва да кажете, ако вашият служител разкрие нещо много лично?
  • Колко трябва да говорите?
  • Ами ако вашият служител не е съгласен с това, което казвате?
  • Как да очаквам моят служител да действа или да реагира?

Една от по-трудните части да си мениджър е да водиш много от тези емоционални разговори.

Провеждането на тези разговори може да бъде трудно, когато нямате начално място.

В трудни разговори: Как да обсъждаме най-важното, Дъглас Стоун върши чудесна работа, обяснявайки как мениджърът трябва да се справи с емоционалните разговори:

„Не можете да преместите разговора в по-положителна посока, докато другият не се почувства чут и разбран. И те няма да се почувстват чути и разбрани, докато не сте слушали .... Ако те повдигнат обвинения срещу вас, преди да се защитите, опитайте се да разберете тяхното мнение. Всеки път, когато се чувствате претоварени или не сте сигурни как да продължите, не забравяйте, че винаги е подходящ момент да слушате. "

Когато сте нов, съсредоточете се върху провеждането на разговорите - но прекарвайте по-голямата част от времето в задаване на въпроси и учене. След като почувствате, че разбирате по-удобно ситуацията и сте ги чули добре, тогава открито представете собствената си перспектива.

Всеки път, когато провеждате тези разговори, изберете най-голямото нещо, което чувствате, че можете да подобрите и се съсредоточете върху него за следващия.

Постоянно правете това и ще видите смислен напредък във времето.

Първоначално публикуван на https://www.viamaven.com на 14 февруари 2020 г.