3 основни урока за лидерство как да се води със сърце, пъргавина и визия

От Battlefield до Boardroom - Уроци от 15 години, водещи в хуманитарните извънредни ситуации и активиращи бизнеса за положително въздействие.

Лидерството означава повече от финансови резултати.

• Похвалата създава самоукрепващ се цикъл, който насърчава по-добро представяне.

• Лидерът трябва да служи на екипа и да даде възможност за неговия растеж.

След 15 години в ръководни роли в различни организации и държави - в конфликти по целия свят с МКЧК и ООН, работа с ключови лица, вземащи решения на Световния икономически форум и сега като изпълнителен директор на World Vision Швейцария - забелязах много прилики в начина, по който се водят ефективни екипи. Те са валидни независимо дали на полета на битките или в заседателните зали.

Всички тези преживявания ме научиха много на неуспех, грешки, успех и в крайна сметка как да бъда скромен лидер. Разбрах, че лидерите могат да оформят организациите далеч отвъд резултатите, с потенциала да ги превърнат в места за връзка, признателност, вдъхновение, растеж и цел. Позволете ми да споделя три констатации с вас:

1. Оценка

Казването на благодарности върви дълъг път и почти винаги се отплаща. Това изглежда очевидно, но през годините ми в хуманитарния сектор многократно изпитвах странно противоречие. Бяхме много любезни към хората, на които служихме, но често бяха твърди един към друг (в екипа). Поради постоянния натиск и стремеж да направят промяна, хуманитарните лидери често забравят, че екипите и техните членове също се нуждаят от грижи.

Научих си собствен урок, докато ръководех полеви операции в Централна Африка по време на гражданската война. Насилието беше брутално. Екипите ни работеха извън своите възможности. Осигурявайки се на отчаяните нужди на хиляди разселени лица, не обърнах достатъчно внимание на нуждите на моите екипи. В светлината на тежката ситуация около нас, нашите лични проблеми изглеждаха без значение. Но научих по трудния начин, когато се доближих до изгаряне.

Предприех бързи действия и реализирах следното: За да сме сигурни, че екипът продължава да предоставя, ние оптимизирахме работата на екипите, като анализираме и подобрим процесите. Това позволи на членовете на екипа да си почиват между мисиите. Започнахме да празнуваме и най-малките успехи, научихме се как да изразяваме признателността си един към друг и как да даваме конструктивна обратна връзка. В хаотичен свят това бяха някои от най-простите и ефективни начини да поддържаме екипния дух жив.

В крайна сметка успяхме да задържим операцията и да усетим благодарност. Обслужвахме хиляди разселени и все пак успяхме да запазим чувството на оптимизъм. Обширните проучвания на служителите на хуманитарната помощ, проведени от д-р Лиза Джачънс от Университета Уебстър, показват, че дисбалансът между усилията, изразходвани на работа, и наградите, получени в замяна, е силно свързан с негативните здравословни резултати като изгаряне и силно пиене.

Като лидер също започнах да хваля много повече. Постиженията заслужиха обратна връзка и похвала, не само в годишния преглед, но и на място. Авторът на бестселърите и изпълнителен директор Шон Ахор в своята книга „Големият потенциал“ сравнява похвалите със самоукрепващ се цикъл, който грундира мозъка за по-висока производителност: Колкото повече похваляваме, толкова повече успех създаваме. И колкото повече успехи има, толкова повече има за похвала.

Изследване от Университета Уортън установи, че обаждащите се по набирането на средства се справят с 50% по-добре след разговор с разговор от техния директор, който каза на събирачите на средства, че е благодарна за усилията им. И не е единственото проучване, което открива, че благодарността помага на хората да намерят смисъл в работата си.

2. Бъдете лидер, който служи

Без екип с най-добри резултати, преминаването над и извън него за хората в центъра на нашата работа не е възможно. Нито един изпълнителен директор не струва нищо без „мечтания екип“. „Лидерите на слугите имат смирението, смелостта и проницателността да признаят, че могат да се възползват от експертния опит на други, които имат по-малко власт от тях. Следователно да водиш означава основно да даваш възможност на другите и да им помагаш да растат “, пише Даниел Кейбъл в книгата си„ Живи на работа “. Колкото повече изпълнителният директор обслужва екипа, толкова повече екипът ще бъде лоялен към организацията.

Адам Грант, професор от бизнес училището във Уортън, описва най-успешните лидери като даряващи, споделяйки щедро своето време и усилия. Но въпреки че са щедри, те трябва да внимават да не се поддават на всяка молба. Уорън Бъфет отлично каза: „Разликата между успешните хора и наистина успешните хора е, че наистина успешните хора казват„ не “на почти всичко.“

3. Предизвикайте и улеснете растежа

Работната рутина в конфликти беше рядко явление и много предизвикателства бяха безпрецедентни за лидерите и техните екипи. Въпреки че това беше изтощително в дългосрочен план, то имаше и мотивиращ ефект върху членовете на екипа. Да сме реактивни, изобретателни и креативни е част от начина, по който трябва да работим; това също означава, че членовете на екипа са много по-ангажирани и овластени. Дори сега, базиран в спокойна Швейцария, продължавам да живея онова „чувство за неотложност“, водено от цел и въздействие.

Наскоро загубихме високо ценен член на екипа, който ни каза при оставката си: „Не видях достатъчно възможности за растеж тук.“ Беше болезнено, но разбрах, че трябва да направим повече, не само по отношение на кариерната стълбица, но също да се срещне желанието за растеж. Служителите искат да чувстват, че кариерата им напредва, като научат повече и разширяват набора от умения.

Следователно лидерът трябва да ги предизвика, но и да им помогне да растат, като същевременно държи нуждите на организацията в основата на всички действия. Адам Грант в книгата си "Дай и вземи" сравнява лидера с приятел: "В най-дълбокия смисъл на думата приятел е човек, който вижда повече потенциал в теб, отколкото виждаш в себе си, някой, който ти помага да станеш най-добрата версия на себе си. "

За един ангажиран лидер изследването, ученето и получаването и даването на обратна връзка трябва да се превърне в неразделна част от работната култура. В моята организация, World Vision, ние създадохме концепцията на VisionLab, която позволява на всеки служител да постави на екипа работно предизвикателство. Те могат да варират от повишаване на ефективността на екипа до нови маркетингови кампании. Чрез семинари за дизайнерско мислене служителите се насърчават да разработват решения. Освен това, смесвайки хора от различни екипи, ние го правим едновременно за изграждане на екип.

Днес исканията за иновации и производителност ни предизвикват да се превърнем в по-адаптивни и отзивчиви човешки същества. Това важи за всеки в организацията, но още повече за лидерите.

Окончателни размисли

Осъзнавате ли единственото нещо, което тези три открития имат общо? Като цяло те биха се разглеждали като меки умения, но бих ги нарекъл основни човешки. Те в крайна сметка водят до успешни, съвместни, иновативни и щастливи екипи. Оптимизирането на работата започва с „защо” и „как” на организациите, а не непременно с „какво”.

Да си скромен водач означава да бъдеш „капитан“ както в бурни, така и в тихи води, да празнуваш всеки залез и изгрев. Ние служим повече от нашите задачи - нещо, което имаме предвид в World Vision, тъй като се фокусираме върху най-уязвимите деца, техните семейства и общности в 100 страни по света.

Потенциални стъпки за действие

признателност

• Благодарете бързо и щедро.

• Празнувайте успеха и подчертавайте усилията на екипа, а не непременно на хората.

• Пишете дневник на благодарността всеки ден (ще са достатъчни няколко реда).

Смирението

• Приемете наследеното мислене: „Ами ако трябва да напусна позицията си след 18 месеца?“

• Направете силова карта на себе си и на екипа и след това вижте как може да се използва и разбърква, за да създадете екип с най-добри резултати.

• Какво означава за вас да бъдете „главен мотиватор“?

Предизвикайте и улеснете растежа

• Адаптиране на коучинг мислене и помогне на вашия мениджърски екип да направи същото. Включете всички в решения.

• Слушайте, слушайте и след това слушайте повече. Научете всичко за активното слушане.

• Проучването, любопитството, ученето и получаването и даването на обратна връзка трябва да се превърне в неразделна част от работната култура, а не само „добавка“.

• Създавайте редовни сесии като „безопасно пространство“, където целият екип или отделните членове на екипа (от всички различни нива) могат да говорят свободно с лидера за амбициите, вложените данни и къде могат да споделят обратна връзка (отрицателна и положителна).

• Провеждайте семинари за ефективно и конструктивно даване на обратна връзка.

Тази статия първоначално е публикувана под заглавието: Ето това прави добър лидер - и по-добър екип в Програмата на Световния икономически форум.

Мненията, изразени в тази статия, са единствено от личното мнение на автора.